Como Poupar Dinheiro Por esse Dia Mundial Da Poupança

“Fixei a meta de transportar a marca para, ao menos, mais quatro estados”, diz Góis. A decisão trouxe um dilema que quase todo empreendedor enfrenta pela hora de definir uma política comercial — como comprar o máximo controle sobre o assunto os vendedores com o custo reduzido possível? O agradável de transmitir a tarefa de vender a representantes está no gasto — como eles também trabalham pra outras empre­sas, acabam saindo mais em conta.

O defeito é pontualmente esse — eles não atendem só a sua corporação. Como Góis poderia ter certeza de que os produtos da Hydronorth receberiam o interesse essencial para convencer os lojistas a obter uma marca que eles pouco conheciam? Foi preciso redesenhar a estratégia comercial. Primeiro, Góis marcou no mapa todos os mercados nos quais a Hydronorth já atuava e os almejados.

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Depois, organizou-os em 7 áreas. Para cada uma, designou um gerente que conhecesse muito bem o mercado local. Onde não era possível remanejar uma pessoa da própria equipe, foram feitas contratações. Os gerentes receberam a tarefa de identificar onde o controle de distribuição era fundamental. “As cidades considerações eram aquelas em que a Hydronorth é quase desconhecida quando comparada à concorrência”, diz Góis. Nos mercados em que a Hydronorth é mais competitiva, os consumidores puderam ser atendidos por vendedores próprios ou representantes.

Nesses casos, a decisão veio de uma conta claro. Nos locais em que o número de vendas calculado é grande, calculou-se quanto as comissões, atreladas ao faturamento, custariam à corporação. “Se o valor fosse mais grande do que o pago a um vendedor próprio, consideramos a contratação”, diz Góis. Dessa lógica nasceu um sistema misto de 74 vendedores, dos quais 7 são próprios.

“Conforme as vendas aumentarem nas novas regiões, a tendência é termos cada vez mais vendedores próprios”, diz Góis. Desde 2009, no momento em que a nova política comercial surgiu, o faturamento dobrou e, no ano anterior, chegou a 100 milhões de reais. A circunstância, ainda mais contínuo, deixava o paulistano Alexandre Pimentel, de trinta e nove anos, muito preocupado. Semanalmente, pelo menos dois representantes queriam autorização para ampliar o desconto previsto na tabela de produtos de tua corporação, a Marfinite, fabricante paulista de móveis, caixas e outros acessórios de plástico. Estranhamente, ambos diziam necessitar do abatimento extra pra fechar um pedido de tamanho e endereço parecidos. “Eles disputavam o mesmo cliente”, diz Pimentel.

Um primeiro checape revelou que faltava à Marfinite definir o limite territorial de qualquer um dos quarenta representantes de seus mais de cinco 000 produtos. Parece essencial, e é — porém no calor do avanço não é único aspectos fundamentais da estratégia comercial ficarem em segundo plano. “Empreendedores envolvidos com a expansão algumas vezes se concentram em lançar novos produtos e dominar novos mercados e esquecem a política comercial”, anuncia o consultor Diego Báez, da Heartman House.

Era fundamentalmente isto o que acontecia pela Marfinite. Desde 2009, as receitas cresceram, em média, 15% ao ano e, em 2011, alcançaram 140 milhões de reais. “A procura pelos nossos produtos aumentou muito”, diz Pimentel. Com a assistência de Flavio Tosello, executivo contratado pra reorganizar a área comercial da Marfinite, Pimentel começou a parelhar a residência.

Primeiramente, eles analisaram o histórico de compras dos clientes que haviam fechado negócio nos 3 meses anteriores. Ficou desta maneira instituído: quem tivesse fechado a última venda em definido freguês teria direito àquela conta a começar por em vista disso. Nos demais casos, a conta ficaria com o representante que fez a última visita no decorrer dos 6 meses antes da partilha.